业界对TCL国际化多有讨论，而在TCL内部，李东生也在不同场合进行过反思。笔者认为，透过种种表象可以看出，TCL国际化成败的关键在整合。
TCL的国际化之路有两条，一是通过对发展中国家等新兴市场推广自有品牌，比如自1999年开始在越南等市场的拓展；另一则是在欧美市场，通过对一些知名品牌的并购，以最快的速度实现其对核心技术、营销网络的占有，比如2002年收购施耐德，2004年收购法国汤姆逊和阿尔卡特等。
从目前来看，TCL并购海外品牌之举可以说是失败的。并购施耐德、法国汤姆逊和阿尔卡特的项目，目前都处境尴尬。
首先，TCL在国际化时，由于未能对核心业务的国内市场进行有效整合，导致其赖以生存的根据地一点也不安全。除已经出售了的国际电工在业内处于领先地位之外，彩电、手机、彩电、空调、冰箱、洗衣机等业务均处于挑战者和追随者的角色。而其支柱产业——彩电，则在由CRT向平板电视的技术升级中被甩下，移动通信业务更是一路下滑，亏损严重。
此外，TCL的摊子铺得太大，大型项目的固定资产投资比重过大，公司内部争抢资源十分激烈，公司有人戏称，TCL是娶了一群“小老婆”。资源的过于分散，导致了其在主要产业技术升级和机会把握上的缺失。
而在国外市场方面，由于企业文化的因素，也因为缺乏真正懂跨国运营的人才，加之对并购后的风险估计不足，像李东生所描述的“并购后在全球范围内实现规模效应与协同效应”之目标并未显现。
其实，TCL的整合能力之弱，从它本身的企业机制上可以找到源头。
TCL采取的是事业部制，是充分授权的机制。李东生号召每个事业部的负责人都应该具有企业家精神。在创业初期，这些机制有效的激励了员工，但后期形成的诸侯文化和孤岛文化，严重阻碍了企业的进一步发展。笔者在TCL工作时，一位同事告诉我，当时李东生想从集团派一个高管去介入某一个事业部的运营，结果，该高管在那里呆了三个月，竟然被高度“边缘化”，不得不重回集团。其次，自2002年公司开展整合品牌运动始，直到现在，TCL的品牌整合仍然未能完成，品牌形象并未得到显著提升。
当然，李东生已经看到了这一点。应该说，TCL国际化的过程是在挑战自己的软肋和极限。它的国际化之路，一点也不平坦。（作者为志高空调市场部部长）
