前言：最近记者有幸采访到美国GCI大中国区总经理曾凡先生，曾先生是我们千家网的一位非常好的老朋友了，此次见面记者眼中以前的年少的脸已不再，却更显成熟稳健，略感风桑，谈笑间已有大儒风范，一席话诿诿道来……
1、曾总在布线行业也历经风雨，想请问你对目前布线行业的现状有何看法？
曾总：以前已有许多布线行业内专家都发表过N个对布线行业的看法，大家都是在行业内看行业，也谈得非常之好，我也基本赞同。
我从行业外发表一下个人看法,如果我们跳出布线圈来看这个行业，我们就不难发现：从行业划分，其实布线不能算是一个行业，我们姑且说是“一个非常非常小的行业(说布线是一个系统更确切)”，和其它金融、钢铁、电力、石油、化工、旅游、娱乐等行业看，布线不能算一个行业，而仅仅只为是信息产业或智能建筑行业（智能建筑业又为建筑业中的一个小小的弱电系统，除外还有强电、土建占大部分）的弱电行业中的一个小小的子系统，这个子系统也仅仅占到弱电系统的十分之一左右。从这个层面上看，我们就不难发现，在这个行业的人士“谋生到发展壮大”是没问题，但想做得进入“世界五百强”几乎没有可能。加上布线市场越来越白热化的竞争，类似的这种行业还有挺多，大家都开始会慢慢做得非常辛苦。
2、 中国布线行业目前竞争激烈，对于在市场上占主导的布线品牌有那些，您是如何看待的？
曾总：这方面我在以前的文章中曾经介绍过了。现在的中国的布线市场，大大小小的品牌已经鱼龙混杂，从有大资本实力的跨国公司的布线品牌，到江、浙一带作坊式发展起来的新兴起来的小品牌或叫不上品牌的产品，品牌数量已从最早的十几家发展到上百家了。
市场上比较活跃并占主导的布线品牌仍是“千家综合布线网”公布的包括康普、SIEMON、GCI、MOLEX在内的十几个主流布线厂家，这些品牌一直在中国中高端布线市场上进行激烈地竞争着，有的头破血流，有的干脆参股或并购或被收购。所以才会有一些大的厂家有几个布线品牌的现象。随着早期的AT＆T第一次分家成LUCENT、然后变成AVAYA、最后花落美国康普；美国百通作为全球最大的线缆公司之一，最近几年分别收购IBDN布线品牌和LTK线缆厂；法国罗格朗收购奥创利布线和TCL布线二大品牌；法国施耐德旗下的梅兰日兰布线品牌和奇胜布线品牌。
国产品牌或一些叫不上品牌的厂家也开始占据了绝大多数的底端市场，而这个市场容量也是非常大的，对高端品牌的价格冲击也非常大，把一些本属于高端品牌的市场给拉下来了，跨国公司的大品牌和当地的小品牌要想在价格上有竞争力基本上是不可能的。所以，大的国外品牌或称一线品牌的国外厂家要想在中国这个以价格说了算的市场中要有一席之地，必须与中国大陆的公司进行参股并购/收购或联合，才能更大力度地做大各自的市场份额。
随着大的品牌布线厂家利润开始下降，其运作成本将不足于给企业带来可观利润，只能把市场份额做大，销售额做大，企业才能盈利，而要做到这一点，不牺血本地殘酷竞争是做不到的，最终也只有走强强联合之路。格物致知：布线行业以外的案例都证明市场的恶性竞争并没有出路，相反，并购或联合才能让他们走得更远。
现在中国的商业环境就是“抢”，抢地盘、抢资源。而不是“省”，省成本、省费用。记得国美电器黄光裕曾经说过，现在的中国市场就是一个抢地盘、抢资源的时代。所以，他曾演绎出一幕幕伟大的杰作：“月建立上百家大型连锁店”、“国美和鹏润左手倒右手方式的资本运作”、“并购了中国家电连锁业另一巨头、香港上市公司中国永乐”等“抢”的动作。黄光裕的一笔聪明帐：与其开店做太多的论证，不如先开起来，论证太久的开店成本往往比关店还大。“我要花一年速度去论证一个地方，准确率会高。但论证完了，这个地方会不会还是我的，或者是一年才命中的话，竞争对手也好，开店成本也好，都高了，我们都是假设从最恶劣的角度，去做我们这个市场。”我们可以分析出：商者无域，相融共生！不管生意大小或行业的区别，经历是不能复制，但原理是可以复制的，我们可以从大公司的运作过程当中领悟出只有网络的规模化发展和范围效应的增大，企业才能快速提升业绩及盈利能力，这也是一个企业发展壮大的重要的步骤，这个步骤是一个企业兑变的过程，也是最难的一个过程。小买卖同样能做出大感觉。
“企业的最终目的是共赢而不是竞争”，我们很容易从布线行业或行业以外的并购案例中就能总结出来。GCI不愿意与其它同类品牌去进行价格厮杀，最近十分有意向向全球同行业的同仁进行并购或反并购、参股或重组一些的布线品牌或工厂进行资源融合，同时我们也希望“蛇吞象”现象也在布线业中发生。
3、您最近提出了布线到了强强联合或并购时期的观点，特别是现在GCI在行业内的动作较大，想麻烦曾总给我们详细谈谈？
曾总：管理学上有个“三阶段竞争理论”。第一阶段：基于成本、质量、技术、产品、服务的竞争。这方面，GCI已经做的非常完善，并有了十几年的沉淀和积累；第二阶段：基于时间积累的有机网络（客户、供应商、信息、数据库）。这方面，GCI已经具有全国上千家的合作伙伴以及全球信息以及客户资料等详细数据库；第三阶段：基于网络上的信息发现与增值决策。这是一个从量变到质变的一个重要过程。GCI现在正处在这一阶段，大方向的决策是战略问题，日常具体运作是战术问题。GCI正面的高速发展正面临大方向合作的战略决策。
我把GCI中国的发展也定义为二个高速发展时期：
第一时期为GCI从上世纪九十年代末进入中国市场，发展到2005年就进入中国布线行业的前十大布线品牌时期。开始了基于成本、质量、技术、产品、服务的竞争和基于时间积累的有机网络（客户、供应商、信息、数据库）的建立和巩固。
这个时期，GCI开始了中国市场的进行强有力的品牌运作历程。一直致力于渠道的拓展与建设，在渠道和项目方面实行“两手抓”的战略规划，全方位打造出GCI中国市场的“立体”渠道。GCI中国始终专注于“最后一公里”网络接入，拥有结构化布线、网络布线、电话线接入、无线网络接入等整套技术与产品。更值得一提的是，GCI是全球唯一领先生产通讯型塑料光纤型材料的厂商，缔造了跨时代的塑料光纤产品。目前已在美国、加拿大、中国大陆及香港等中国分别设立了分公司，拥有着雄厚的技术实力和广泛的市场基础。GCI致力于中国市场的深度拓展，与国内多家代理商建立了广泛的合作关系，为了更快捷而有效的方式贴近用户，更好地为各级用户提供领先的解决方案。GCI已在全国22个省会重要城市设立区域分销，并在22个分销中发展了近千家系统集成商，对其进行免费拓展培训。目前已设有华北、东北、华东、华南、西南、西北等地区域分销商，与此同时，GCI还在政府、教育、金融、石油、电信、电力等行业中树立了成千上万个典型项目。做到渠道分销与行业项目的共同迈进。大大促进了GCI强势品牌的运作过程。
如果我们用《易经》解释前进中的GCI，最恰当的用乾卦中的“爻”。GCI已经历过初九潜龙特质：“胸怀大志之机，吞吐宇宙之势”GCI已建立了基本功，在竞争未白热化之前积累企业的核心专长;具九二显龙特质：GCI以欧美国际布线品牌形象，屹立在中国中高瑞布线市场，以优质品质、突出性能、最优价格等多种形象出现在市场上，同时懂得如何在价值链的各个领域中与合作伙伴们在竞争与和谐中共存；具有九三惕龙特质：GCI内部提炼企业文化与制度，并常有危机感和使命感，而形成一个比别人学得更快的学习型、做事灵活机动的企业；具有九四跃龙特质：GCI结合内外环境，以做出即跃进又稳定的重大决策；具有九五飞龙特质：“飞龙在天”，来形容现在的GCI最恰当不过。GCI现正处在一个从量变到质变的过程，即GCI如何在行业内做得更大、更强，如何使企业继续保持领先优势；
第二时期我们定义为“第二次起跑”。2006年，GCI开始越来越注意到资本的力量在布线行业所起的作用，已经开始寻求与国内公司的合作。GCI本身就是一家国际金融投资公司兴办的一家跨国上市公司，董事会有一大批国际金融家和投资家，GCI品牌本身的背景决定公司发展的强大动力， 即要通过资本运作，强强联合，使GCI成为行业领军品牌，同时也能参与到其它行业中的企业排名，真正做强做大。
4、请问贵公司提出的此观点是否向业内人士伸出橄榄枝，有意向与其它的行业同仁进行合作？
曾总：General Components Inc.(GCI)是一家国际化的高科技网络通信产业公司。公司总部位于美国纽约，于2004年在美国证券交易市场（AMEX）成功上市。作为业内知名的网络通信和宽带技术供应商，GCI目前已在美国、加拿大、中国大陆及香港等世界各地设立了分公司，拥有着雄厚的技术实力和坚实的市场基础，建立起一个产品研发、分销渠道、技术服务和配套安装的全球网络联盟。
我最喜欢研究老子的《道德经》，道家学说是法家、兵家、墨家、儒家之上的一门学说。是因为他找到了“任何事物发展都有期规律性”！透过事物看本质，我们就能找到事物的发展规律，这个规律找到了，问题就容易解决。布线这个小小的行业的这么恶性竞争，最后发展下去，恶性竞争导致所有的企业都不能正常生存，价格低于成本了，产品质量就出问题，用户使用的产品质量得不到保障，最终还是害了整个行业。
“心态决定境界、性格决定命运”， GCI中国近十年的发展历程，已具有包容万物之志，正在全力打造：“修养深、立意高、眼光远、决定准、行动快”管理人才。整个公司的管理团队的领导能力、开创精神及学习力都及其优异，能应付各种挑战性极高的工作。
企业快速积累财富的办法：“网络的规模和范围效应”，“网络为王，赢家通吃”的格局必将控制世界经济。用这种理念去理解布线行业就不难发现，布线厂家的诸候分据局面最终将走向“网络为王”大品牌的市场。现在GCI正在与国内外的几个大线缆工厂和接插件工厂的同行在紧密洽谈，并且已有大致收购意向。合作的目的也是：“整合资源，提升效率，打造核心竞争力”!我们正在努力迈向三阶段竞争理论中的最高境界。
